Parempi ulkoistaminen

Kirjan julkistustilaisuuden paneelikeskustelu, osa 1
Maanantai 15.4.2013

Miten ulkoistuksia voidaan yleisesti ottaen parantaa ja ulkoistukset tehdä nykyistä ammattimaisemmin?

Kari Partanen, Silta Oy: ´Keskeistä on asiakkaan odotusten asettaminen oikealle tasolle.
Jos ongelmia, tarvitaan prosessi, jolla ongelmat kunnostetaan. Jos tavoitteena on hakea kustannustehokkuutta, keskustellaan mistä pitää löytyä. Odotukset pitää asettaa molemmin puolin. Ei voi olla sourcingin hoidettava asia vaan palvelun tuottajan ja vastaanottajan on oltava keskusteluissa. Sitä kautta päästään yhdessä sopimaan mitä ollaan tekemässä. Ammattitaitoa tottakai tarvitaan. Ulkoistus on kuin avioliitto, mutta hieman vaikeampi. Se on yhteistyötä.
Se vaatii koko ajan yhteistä kehittämistä.´

Mitä suosituksia omalta osaltasi antaisit ulkoistusten parantamiseksi?

Lassi Määttä, Barona Solutions Oy: 'Tavoitteiden asetanta on varmasti tärkeää. Palveluntarjoajalla säilyvät yleensä samat henkilöt sopimusvaiheesta transitioon ja palveluvaiheeseen. Asiakkaalla tämä ei usein ole tilanne. Merkittävä sudenkuoppa on, kun yhteistyön tavoitteet saadaan sopimukseen ja siirrytään jalkauttamaan. Jos henkilöt vaihtuvat asiakkaan puolella, mikä on hyvin tyypillistä, kuinka siirretään tieto siitä mistä ollaan sovittu ja mitä lähdetään tavoittelemaan. Tämän osalta keskeistä on se, miten selkeästi tavoitteet on osattu kuvata sopimuksessa, jotta tieto siirtyy seuraaville toteuttajille.'

Kuvassa: Ilkka Töyrylä, Lassi Määttä ja Kari Partanen

Mitä seikkoja palvelutuotannon tutkimuksissa on tullut esille?

Paul Lillrank, Aalto-yliopisto: 'Organisaatioteorian kannalta toiminnan johtaminen tapahtuu hallinnollisen vallan kautta ennen ulkoistamista. Asiantuntijat ja professiot ohjaavat itse itseään. Profession käsite on laimentunut. Jos aikaisemmin lääkärit kuuluivat professioon nykyisin myös apuhoitajat katsovat olevansa profession jäsen. Ulkoistava organisaatio ei ohjaa omia prosessejaan. Ei ole käsitystä siitä miten prosessit menevät, miten niitä pitäisi mitata tai miten niitä pitäisi ohjata. Kun siirrytään administratiivisesta vallankäytöstä sopimusperusteiseen johtamiseen, pelinsäännöt pitää määritellä sopimuksessa. Voisi kuvitella, että homma toimisi tyylillä: 'ottakaa prosessikartat, suunnitelmat ja mittarit ja antakaa ne palveluntuottajalle, niin he tekevät samalla tavalla'. Mutta kun ulkoistavilla tahoilla ei niitä ole. Silloin paljastuu, että tämä on järkyttävästi isompi ongelma kuin kuviteltiin. Koko tuotanto pitää ottaa haltuun aivan eri tavalla ulkoistushässäkän yhteydessä. Ei tarvitse ihmetellä, että se on pikkuisen vaikeaa.'

Miltä tämä kuulostaa ulkoistavan yrityksen, asiakkaan kannalta?

Terhi Nyyssönen, Onninen Oy: 'Kuulostaa tutulle. Itse nostaisin esiselvityksen merkityksen ulkoistavan yrityksen kannalta. Olen sanonut, että pitäisi sisäistää ennen kuin ulkoistaa. Kun tietohallinnossa luodaan uusi järjestelmä, kukaan ei tiedä mitä siihen liittyy, mutta silti järjestelmä heti ulkoistetaan. Se on katastrofaalinen tilanne, jossa toimittaja vie kuin pässiä narussa ja sanelee, miten tämä pitäisi tehdä ja missä. Näin ollaan tilanteessa, jossa onnistumisen eväitä ei ole. Ensin esiselvityksen kautta tulisi ymmärtää mitä pitäisi tehdä, vaikka se on raskas työ. Vasta sitten voidaan miettiä voidaanko palvelu ulkoistaa ja kannattaako se ulkoistaa.'

Mitä parannettavaa näet ulkoistusopimusten näkökulmasta?

Kuvassa: Jukka Airaksinen ja Terhi Nyyssönen

Onko palkka ja HR-ulkoistuksissa toimialana erityisitä asioita, joita tulisi huomioida?

Kari Partanen: 'En tiedä onko tässä toimialana hirveästi erikoista. Olen ulkoistanut tietotekniikkaa ja nyt sitten prosesseja. Palkoissa korostuu tarkkuus. Palkkojen pitää olla yli 99% oikein. Palvelukäsikirjojen tulee olla todella hyvin mietittyjä ja kohdallaan. Tässä on pieni erilaisuus: osaaminen työehtosopimuksista korostuu. Aina varmistetaan, että on oikeanlainen osaaminen. Kun palvelu alkaa, osaamista täytyy olla.'

Mitkä seikat Baronan ulkoistuksissa korostuvat?

Lassi Määttä: 'Kirjoittajat halusivat ehdottamasti ottaa esille lentokenttäulkoistuksen case-esimerkiksi. Suostuin siihen, koska se on koskettanut kaikkia – jos ei itseä niin tuttavia. Barona tekee asiakaspalvelun ja tilaustoimitusketjun ulkoistuksia. Näissä ulkoistuksissa korostuu se, että palvelu näkyy välittömästi Baronan asiakasyritysten loppuasiakkaille. Tämä tarkoittaa sitä, että jos ajatellaan tavoitteiden asetantaa, palveluiden toimivuus vaikuttaa suoraan loppuasiakastyytyväisyyteen. Vaikka jossakin haastattelussa mainittiin, että perinteiset mittarit eivät ole kovin tärkeitä, pidän tärkeänä sitä, että perusmittarit osataan määritellä hyvin ja lisäksi ne mittarit, joilla vaikutetaan strategisiin ja liiketoiminnallisiin tavoitteisiin. Tämän lisäksi muutoshallinta ja osaamisen ylläpito ovat tärkeitä asioita jokaisessa ulkoistuksessa.'

Paul, edustat lisäksi Nordic Healthcare Groupia. Kertoisitko miten lähditte parantamaan kotihoidon ulkoistettuja palveluita?

Paul Lillrank: 'Tässä on kyse kiinnostavasta casesta, täydellisestä myrkystä, jossa monta asiaa tuli yhteen samanaikaisesti. Ensimmäinen osa oli ajatus integraattoritoiminnasta. Tutkimme Aalto-yliopiston Minni Hietalan kanssa intialaisia palvelu-ulkoistuksia, jossa tuli esille Vendor Management Organisation. Tässä päämies voi ulkoistaa ulkoistusten hallinnan asiantuntijaorganisaatiolle. Pohdimme olisiko tälle jotain käyttöä Suomessa. Paikalle tuli Vesa Komssi, joka halusi jotakin miehekkään kokoista tekemistä. Samanaikaisesti Tampereen kaupunki oli ajatellut samanlaisia asioita. Vanhusten kotipalvelun problematiikka on, että jos kaupunki tekisi tämän omana palvelunaan, siitä tulee byrokraattinen kolossi, joka on kallis ja raskas. Toisaalta, jos palvelun ulkoistaa isolle palveluntuottajalle, on riski, että palvelutuottaja käy liian vahvaksi neuvottelukumppaniksi suhteessa kaupunkiin. Ruotsissa on käynyt niin, että muutama iso palveluntuottaja on nostanut hintaa. Kun kaupunki on sanonut, että ei käy, palveluntuottaja on ilmoittanut, että lähdemme sitten tästä kylästä – moido. Kun kaupungilla on lakisääteiset velvoitteet, tämä tilanne pelottaa kuntapäättäjiä. Idelogian mukaista on, että alalla on pieniä kilttien tätien korttelikohtaisia yrityksiä, jotka hoitavat vanhuksia. Mutta kuka administroi kaikkia satoja pieniä yrityksiä. Kun kaikki pitää kilpailuttaa ja kaikilla pitää olla SLA:t. Kuka kaupungin virkamies pystyy tähän. Ei kukaan. Tässä on se sauma. Kaupunki ulkoistaa ulkoistusten hallinnan yhdelle integraattorille, joka sitten ammattimaisesti hoitaa tämän jaon. Tässä on etuna se, että kaupungin tarvitsee kilpailuttaa vain kerran kun Integraattoripalvelu kilpailutetaan. Sen jälkeen integraattori voi ostaa palvelut palvelutuottajilta. Ei ole lakia yksityisestä palveluhankinnasta, joten kaikki on paljon helpompaa. Tätä mallia on viety sitten eteenpäin. Jos haluatte tietää lisää, oikea asiantuntija on Vesa Komssi.'

Mitä muuta ulkoistavan yrityksen kannattaisi huomioida?

Terhi Nyyssönen: 'Kiinnittäisin huomiota transitiovaiheeseen, jos strategiset linjaukset ovat olemassa, sopimukset laadittu ja SLA:ista päästy sopimukseen. Olin muuten se, joka sanoi, että ne mittarit eivät ole kovin tärkeitä. Olen itse kyllästynyt IT-puolella siihen, että tiketin vastauksen reaktionopeus on ollut 5-10 vuotta se juttu sopimuksissa. Keskustelua käydään, onko se 5, 10 vai 15 minuuttia. Jokainen pystyy rakentamaan sellaisen organisaation, joka vastaa nopeasti. Mutta ovatko vastaukset järkeviä, on se kysymys. Sen vuoksi kritisoin perinteisiä mittareita. Jos nämä asiat ovat kunnossa, pitäisin transitiovaihetta keskeisenä. Siinä rakennetaan pohja yhteistyölle. Jos se epäonnistuu, niin ulkoistuksen edellytykset katoavat. Siinä täytyy haastaa kumpikin puoli nostamaan esille ongelmakohtia. Jos esimerkiksi dokumentaatiota ei ole riittävästi, täytyy pysäyttää juna. Muuten ei tule onnistumisia.'

Kuvassa: Terhi Nyyssönen ja Paul Lillrank

Miltä nämä ehdotukset kuullostavat sopimuksen laatijan kannalta:

Jukka Airaksinen: 'Juristin roolissa haastaisin asiakasta ja toimittajaa miettimään ikävät tilanteet läpi ja että näihin löytyvät sopimukselliset vastaukset. Mitä jos transitio epäonnistuu, jos palvelu osa-alue 1 ei toimi tai jos palvelu ei kokonaisuudessaan toimi? Mitä jos palvelu päätetään? Erityistilanteet tulisi miettiä läpi. Näihin pitää löytyä vastaus sopimuksesta. Perusasiat ja transitio tulivat keskustelussa katettua. Kun tämän lisäksi exit-tilanne sekä siihen liittyvät haasteet ja muut erityiskysymykset on huomioitu, paketti alkaa olla kasassa.'

Onko yleisöllä kysymyksiä tai kommentteja parempi ulkoistaminen -teemasta?

Vesa Komssi, Nordic Healtcare Group: 'Mitä pitää tehdä, jos asiat menevät jonkin verran pieleen? Jos asiat menevät täysin pieleen, on helppoa tehdä ratkaisut. Mutta jos ei mene riittävän huonosti. On iso härdelli irtisanoa sopimus. Miten löytää helpot, yksinkertaiset sanktiot, joilla saada asiat menemään eri suuntaan? Tähän tarvittaisiin juridisia keinoja.'

Jukka Airaksinen: 'Nämä ovat haastavia tilanteita. Jos 90% toimii hyvin ja 10% huonosti, ei välttämättä haluta sorkkia tilannetta. Sopimuksellisesti pitäisi löytyä riittävästi vipua myös sen 10% parantamiseen, jotta saadaan ainakin neuvottelut käytyä sopimuskauden aikana. Neuvotella siitä, miten pieleen mennyttä palvelualuetta pitäisi muuttaa tai parantaa. Toimittajalla pitäisi olla aito halu ja pakkokin reagoida tilanteeseen.'

Jaakko Korpisaari, Akavan Erityisalat ry: 'FIPSU ry on yhdeksän suomalaisen ammattijärjestön EU-vaikuttamisen yhteenliittymä. Akavan Erityisalat, jota edustan, on julkisen sektorin ammattijärjestö. FIPSUn kanssa teimme viime syksynä selvityksen siitä, miten henkilöstö suhtautuu ulkoistamistilanteisiin kuntasektorilla ja valtion hallinnossa. Työehtokysymykset ovat henkilöstön kannalta keskeisiä - henkilöstön työpaikkojen säilyvyys, työehtokysymykset yleisesti, etujen säilyminen, ja työehtoshoppailu jota Suomessakin tapahtuu. Kun edustamme julkisia palveluita, haluamme puolustaa palveluiden järjestämistä julkisella sektorilla. Julkisella sektorilla on myös muita velvoitteita kuin palvelun nopeus, hyvä asiakastyytyväisyys ja tuottavuus. Näitä ovat palveluiden tasapuolinen saatavuus ja taloudelliset edellytykset. Siinä olemme yksityisten yritysten kanssa erilaisissa lähtökohdissa. Yksityiset yritykset pyrkivät tuottamaan voittoa. Problematiikkana on kuinka paljon julkisella puolella saadaan etua yksityisen palvelun käyttämisestä.'

Pia Sarnala-Kallio, Nordea: Isossa organisaatiossa, konsernissa on sourcing-taso ja pääbusinesspeluri sourcingin kanssa tekemässä ulkoistusta ja edustamassa liiketoiminnallista näkemystä. Isossa organisaatiossa ei ole aina helppoa edustaa sitä tiettyä operatiivista tasoa, kun asiat eivät mene kuten Strömsössä. Konsernitasolla asiat voivat mennä hyvin ja ulkoistusyhteistyö toimia erinomaisesti, mutta yksittäisillä operatiivisilla tasoilla voi olla ongelmia. Kun me satumme olemaan se kivi kengässä ja aletaan keskustelemaan kuinka asiat voisi hoitaa paremmin, on vastaus: 'älä sinä vikise, kun meillä menee ihan hyvin konsernitasolla'. Kansainvälisessä organisaatiossa on eri tasoja ja tahoja, joiden kannalta ulkoistus voi toimia eri tavoin.'

Kuvassa: Jukka Airaksinen, Terhi Nyyssönen, Paul Lillrank ja Riitta Lehikoinen

Kuvat: Valokuvaaja - JyriLaitinen.fi